这一切最直接的表现，就是库存。库存产生的原因，无非是生产多了，或者卖少了。生产多了是对于市场的判断不对，而卖少了则意味着设计的服装消费者不喜欢，不能满足消费者的需求。而这两者都和美特斯邦威背后的机制有关。
1995年，周成建在温州用400万元创建美特斯邦威。在创建之初，周成建发现，国内服装产业已经产能过剩，只要有机构能把衣服卖出去，大批工厂都会愿意为之代工。当时他没有把这些钱拿去建服装厂和开店，而是用来做品牌。这种做法，在当时的温州，被看做是一个巨大的创新。温州是一个有制造业传统的城市，1990年代，当地人有钱了就会拿去建工厂。
后来，周成建发现美特斯邦威的模式和耐克非常像，这种模式在当时有一个流行的名字，叫“轻公司”。于是他坚定了把虚拟经营作为美特斯邦威发展的思路：将成衣生产和销售两大环节外包，公司手上仅留着最核心的部分，包括产品设计、品牌推广和少量的直营店面。
因为刚开始直营店非常少，扩张和销售都要依靠加盟商，所以订货会成了所有工作的核心。美特斯邦威每年开四次订货会，开会时间通常在服饰上市前6到8个月，比如现在，美特斯邦威就在准备今年秋季服装的订货会。订货会一般开2到4周，参加的人有加盟商和公司高管。
在订货会上，美特斯邦威会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要多少件，所有加盟商都喜欢的设计就被称为“英雄单品”，这些就成为了下一季主推的款式。每个加盟商报的数据基本就是未来他会买下的服装的数量。
这意味着服装的生产计划和款式设计的权力掌握在加盟商的手中。
这个模式的好处是风险由加盟商承担—款式和数量都由经销商来决定，他们需要拿现金购买自己定下来的服装。而且根据美特斯邦威的要求，加盟商需要签订一个3年的协议，每年的提货量必须有25%的增长幅度。
美特斯邦威的服装是先由加盟商订货，然后美特斯邦威再生产的，理论上这样的模式不应该产生库存。但是，从1990年代末到2010年，市场快速增长，美特斯邦威和加盟商已经形成了快速增长的习惯。每年美特斯邦威董事会和财务部门都会制定一个增长30%的目标，然后按照这个生产。
在服装销量大幅上涨的年份，这样做看上去没有任何问题，从美特斯邦威到加盟商，都赚到了钱，即使有一些衣服没有卖出去，在巨额的利润面前，也是微不足道的。这种方式使得美特斯邦威迅速扩张，2008年公司在深圳交易所A股上市，周成建也在2008年的福布斯中国富豪榜上排名第五位。
但随着市场放缓，美特斯邦威冒进的生产计划就开始出问题了，这些年又出现了加盟商出逃的情况，库存于是就开始猛增。“我们以前每年都是30%以上的增长，人力资源、生产计划都是按照30%的增长做的，我们已经认识到市场可能发生的变化，但企业运作是有惯性的。”美特斯邦威公关负责人余进称，公司已经看到了问题所在，也在进行相应的调整，而调整的方向就是ZARA。
