前言
物料质量问题是每个企业普遍存在的问题，处理不好，会产生很多额外成本：窝工、待工等，还会对生产履约交付影响极大。
看似来料质量检验是一个很平常的岗位，但是做的好的企业和做的逊色的企业差别还是挺大的，这里面管理水平有三个层次。
第一、守株待兔式管理
这种方式占了企业很大比例。很多来料检验员睁只眼闭只眼，走形式，有问题换呗，有问题处罚供应商呗，反正我是抽检，有问题很正常。
当然这种来料检验员在公司地位也是很卑微的，一边被下游生产投诉，一边被上级领导痛斥，这种岗位要么干不长久，阵亡率很高，不信查查这个部门的员工流动率即可；要么检验员是一个软沓沓的脾气，没有性子，否则真干不下来。
结果就是生产一线部门经常鸡飞狗跳！
企业还有一些来料检验员很认真，严防死守型，不停地批退。由于公司考核严格，所有失败成本必须向上追溯，几颗物料就可以把工厂搞停产了，这种失败成本可不是一、两个检验员所能承担的。
于是，对标准严防死守，发现异常就批退，决不越雷池一步；甚至矫枉过正，俗话说盐多不坏菜嘛！
这下可苦了生产部门，停工停线，若要使用，还必须自己找大领导批准，筛选部分特许放行，因为人家检验员严格把关着呢。
结果就是供应商经常鸡飞狗跳，因为批退成灾！
这种死后（供应商出厂就是次品）验尸（厂内检验），是物料质量控制中最低层次的管理。
第二、主动出击，到供应商现场去
每一个物料质量问题都是有因有果的，均可以在人、机、料、法、环、测中找到真因，就看你想不想找。
质量管理不能只满足于供应商的好服务：立即免费更换，那只是解一时之渴！
丰田出了问题，有“现地现物”和“五个为什么”处理机制，也是意在第一时间去事发现场，进行抽丝剥茧式的检查，找出真正原因。
丰田对待供应商物料问题亦是如此。由于丰田实施JIT生产，因供应商物料问题哪怕耽搁丰田流水线1分钟，也会造成数万美元损失。
丰田会对供应商问题设计成五个等级，在问题苗头刚出现时，丰田公司立即会派遣一个工作小组实地勘察供应商工厂现场，小组不满足与供应商表面回答，会连问五个“为什么”。
丰田知道，一般经过这个辅导程序的，都会发现存在某个更深层问题的征兆，如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、问题处理流程以及下一级供应商管理等。
丰田主动帮助他们提升和改进，真实实践一损俱损、一荣俱荣的伙伴理念。
走出去检验，形式主要有驻厂检验、飞行检查、第三方检测等。
第三、免检和预警，将检验认为是浪费
无招胜有招，无为胜有为，不需检验----免检，这是质量管理的最高境界。这一切说起来容易，做起来可是登天。
其中涉及的全是预防机制，另外免检授权也是不停变化的，这就是为什么将免检作为物料质量管理最高层次的原因。
既然讲到预防，就应该从头预防起。
第一要选好供应商，好的供应商是物料质量控制成功的首要关键，否则后面的一切工作都是瞎折腾，就像新人结婚一样，冷战、离婚伤人伤己，代价对双方都是巨大的。
第二要和供应商好好技术交底，不要把供应商想象为“大变活人”机器，很多质量问题是出在自己不交流或自己都没搞懂的原因上。
第三要做好信息共享，当今社会已进入信息、商品共享时代，但作为和我们天天打交道的合作伙伴---供应商，却一直共享不起来，防火防盗防供应商：生产牛鞭效应明显，赶工、库存折腾死供应商，新产品研发闭门造车，造成供应商生产困难，等等。
第四要好好管理供应商绩效，没有有效的供应商培养和绩效管理，80%的战略寻源成果就会在18个月内消失殆尽，功夫做在平时，必须认真落实，这个没有诀窍和捷径。
第五，不能始终秉持最低价中标，便宜没好货，好货不便宜，基本的能量守恒原则还是要遵守的。
最后物料质量检验人员还要具备“吹哨人”的警觉，不能被和平时代麻痹了。
因为免检不是免死金牌，原来免检的产品也会随着供应商人机料法环测的变化而变化的，作为质量人，始终要有居安思危的意识和辨别问题的能力和嗅觉。
以下是福特公司完整版《物料管理培训》教材，篇幅很长，欢迎收藏学习！
